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保龄球的计分不难，每一局总共有十格，每一格里面有两球，共有十支球瓶，我们要尽量在两球之内把球瓶全部击倒，如果第一球就把全部的球瓶都击倒了，也就是"STRIKE"，画面出现"X"，就算完成一格了，所得分数就是10分再加下一格两球的倒瓶数，但是如果第一球没有全倒时，就要再打一球了，如果剩下的球瓶全都击倒，也就是"SPARE"，画面出现"/"，也算完成一格，所得分数为10分再加下一格第一球的倒瓶数，但是如果第二球也没有把球瓶全部击倒的话，那分数就是第一球加第二球倒的瓶数，再接着打下一格。依此类推直到第十格。但是第十格有三球，第十格时如果第一球或第二球将球瓶全部击倒时，可再加打第三球，如此就完成一局。

行为科学中有一个著名的"保龄球效应":两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说:"很好!打倒了7只。"他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说:"怎么搞的!还有3只没打倒。"队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。

心理学家研究证明，积极鼓励和消极鼓励(主要指制裁)之间具有不对称性。受过处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量，不过是学会了如何逃避处罚而已。常常有这样的议论:"干工作越多错误越多。"潜台词就是:为了避免错误，最好的办法是"避免"工作。这就是批评、处罚等"消极鼓励"的后果。而"积极鼓励"则是一项开发宝藏的工作。受到积极鼓励的行为会逐渐占去越来越多的时间和精力，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会"挤掉"不良行为。

美国钢铁大王安德鲁·卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说，"我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。"再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。"这就是史考伯做法。史考伯说:"我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人--不论他多么伟大，地位多么崇高--不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。"史考伯的信条同安德鲁·卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是:"这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。"

在现实生活中，企业班组长管理水平有异，有些班组长习惯于用指责来对待和处理员工在工作中出现的失误和过错。"保龄球效应"告诉我们，肯定和鼓励比批评与指责更有助于下属改正自己的过错。当下属在工作中出现失误与过错后，如果班组长只是一味地批评指责，就易引起下属的逆反心理，甚至导致其破罐子破摔。相反，如果此时班组长能够首先肯定下属积极的工作态度，然后再与下属一起找出产生失误与过错的原因，引导其总结经验教训，不仅会使下属心悦诚服地接受批评，而且有助于下属坚定战胜困难的信心和决心。

从企业人员结构来看，由于用工制度的灵活性，企业招聘新员工的机会越来越多，而大部分新员工来自农村，文化层次普遍偏低，业务技能参差不齐。如:笔者所在的重煤集团公司松藻分公司，采掘一线新工人占井下人数的40%，而这些新员工只是经过短期培训进入采掘岗位，工作中难免会出现或这或那的偏差，稍有不慎，新员工极易背着思想包袱进入工作岗位，给班组日常管理埋下一定的隐患，这就要求我们的班组长妙用"保龄球效应"对症下药，及时解除每位员工的思想疙瘩，激励他们增强信心和干劲。

我们都不止一次听到过这样一个笑话。一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说:"这米饭真香!"主妇兴奋的告诉客人:"是我做的。"客人吃了一口，又问:"怎么糊了?"主妇的脸色骤变，赶紧解释道:"是孩子他奶奶烧的火。"客人又吃了一口:"还有砂子!"主妇又答:"是孩子他姑淘的米。"对于赞赏，她是那么爽快的接受了下来;对于指责，她就千方百计的推托。也许您会说这位主妇特别的喜好居功而又善于委过于人，没有普遍意义。但您只要真诚的问一问自己，难道你就喜好受到指责而讨厌得到赞赏?其实，希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。赞赏和恭维有本质的区别，一个是真诚的，一个是不真城的;一个出自内心，一个出自牙缝;一个令人激赏，一个让人肉麻。所以说，赞赏是掺不得假的。要想学会真诚的赞赏，首先就要学会从下属身上发现闪光点，特别是在面对某种失败的情况下，更要善于找到积极的因素来进行鼓励。

一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下。